□姜玉泰 張思凱
山東能源新礦集團礦業管理技術服務集團（下稱"山東礦管集團"），雖然自己沒有煤炭資源，卻走出了一條"沒有資源也能為王"的生存之路。２０１２年，該集團被國家發改委專家評價為全國首家綜合性煤礦生產技術服務企業，全產業鏈、一體化發展模式被業內形象地稱為"保姆式"、"管家式"服務。２０１３年，山東能源集團推廣了山東礦管集團的做法，把提供全產業鏈服務的"煤礦管家"上升為山東能源戰略，提出打造"中國的施倫貝謝"。２０１４年３月初，筆者采訪了山東能源集團董事長、黨委書記卜昌森。
問：卜董事長，你提出山東能源要打造"中國的施倫貝謝"，請介紹一下這個戰略。
卜昌森：山東能源屬下的山東礦管集團自己沒有一噸煤炭資源，卻能走出一條"沒有資源也能為王"的生存之路，這靠的是一種全新產業發展模式——礦業生產服務"全產業鏈"發展模式。美國施倫貝謝（ｓｃｈｌｕｒｎｂｅｒｇｅｒ）公司是全球最大的為石油勘探開發提供技術服務和產品的公司，該公司采用的就是這樣一條發展模式。我們山東能源集團要做中國煤炭行業的施倫貝謝。
在我國煤炭行業的"黃金十年"期間，由于投資礦井的準入門檻較低，一部分技術實力不足的企業獲得了資源，造成建礦周期延長和煤炭開采回收率偏低。同時，黨的十八大提出了節約資源、高效開發資源的要求，提倡發展現代服務業，各級政府都把現代服務業作為產業轉調的重要突破口，出臺了許多扶持政策。正是看準了這些機遇，山東能源新礦集團聚集企業內部各類人才、技術、裝備等優勢資源，實施了產業大調整、大變革。２０１０年１０月份，作為山東能源新礦集團"四大產業板塊"的重要一極、進軍生產服務業的重要載體，在整合３家全資子公司、９家參（控）股專業化公司的基礎上，山東礦管集團應運而生。
問：為什么要搞這種全新的產業發展模式呢？
卜昌森：山東能源新礦集團很早就面臨礦井衰老、儲量銳減，大量富余人員需要分流安置的難題，除了"跑馬圈地"占資源外，山東能源新礦集團亟需轉型。更重要的是，長期以來，在惡劣的地質條件和復雜的作業環境下，山東能源新礦集團成功實施了礦井服務的專業化運作，積累了一大批原創技術成果，充分發揮這些"無形資產"的價值，實現了由"產業鏈"向"價值鏈"升級，這正是山東礦管集團組建的根本目的所在。所以，２０１０年１０月，山東能源新礦集團整合重組華新建工、勘探公司、設計院３家全資子公司及立業裝備、華豐機電、華坤地質、天元安裝等９家專業化公司，組建了一家以國有資產為主體、多種所有制形式并存的大型國有企業——山東礦管集團，注冊資本６．３２億元，固定資產２１億元，員工１１０００人。
問：山東能源的礦業生產服務"全產業鏈"發展模式效果如何？
卜昌森：經過我們三年的探索實踐，現在回過頭來看，效果非常明顯。從山東礦管集團組建開始，我們將過去分散的各專業化公司整合在一起，經過聯合、整合再到融合的過程，建立了以礦山建設、專業化服務、礦井運營三大業務板塊為基礎，集地質勘探、系統設計、基本建設，大型設備安裝、撤除、維護，采掘技術輸出、礦井災害防治、井下降溫制冷、數字化建設等成套技術輸出于一體的完備產業鏈條，聚焦了"全產業鏈"競爭優勢。２０１２年，山東礦管集團完成產值４２．６億元、收入３４億元、利潤２．２億元；２０１３年，面對日趨嚴峻的經濟形勢，實現了逆勢發展。目前，山東礦管集團通過多種方式整合礦產資源，已成功在山西、陜西、內蒙古等省份合作１４座礦井、托管４個采面，設計年產能１３５０余萬噸，占有煤炭儲量４億噸，礦山業作為企業未來的發展支柱正在穩步構建。
問：礦業生產服務是一個新興市場，今后發展前景怎么樣？
卜昌森：在我國，礦業生產服務是"朝陽產業"，未來前景一片廣闊，現在我們底氣十足。為什么這么說呢？因為現在不管是對付常見的水、火、瓦斯、煤塵、頂板自然災害，還是對付超深井開采特有的沖擊地壓和高溫熱害威脅，我們都有一套很成熟的經驗。憑借著礦業服務的過硬技術和"全產業鏈"模式，我們越來越得到市場的認可和客戶的依賴。現在，我們在全國八個省區都擁有煤礦合作項目，積極摸索出了不同條件下的建井技術、管理方式和運營模式，為在各地開拓礦業服務市場打下了基礎。
如今，我們已將礦業服務領域擴展到了國外。２０１２年３月，山東礦管集團受蒙古能源有限公司委托，對該公司胡碩圖礦業開發項目進行綜合評價，評估報告及相關工作得到委托方高度評價，取得境外發展"第一桶金"。目前也正在加緊調研津巴布韋有色金屬礦產資源開發項目。
問：山東礦管集團成立以來，是如何以資源項目合作為紐帶，推動由"單鏈環服務"向"全鏈條競爭"升級的？
卜昌森：根據市場需求和業務特性，我們初步構建了建設施工、專業服務和礦井運營三大板塊。建設施工板塊立足于"練內功、提能力"，緊緊圍繞服務于集團公司重點項目建設，內部市場得到鞏固，核心能力不斷提升。專業化服務立足于"拓市場、提效益"，在穩固內部市場、滿足新老礦區生產服務的同時，堅持專業化、精細化的發展方針，圍繞提升核心技術能力，走"高精尖"的發展道路。礦井運營立足于"抓機遇、調布局"，去年以來，我們對資源項目的開發運營策略做了調整，確定了重點開拓"短平快"項目、縮短投資周期、加快資金回籠的發展方針。依托以上三大核心業務板塊，以省外資源項目為紐帶，山東礦管集團勘探、設計、建設、生產性服務等業務環節之間的協同作戰能力逐步加強，有力推動了優質資源整合。歷經聯合、整合、融合三個階段，通過細分市場、創新商業模式，推動由"生產型"向"服務型"轉變，構建多元化服務方式，實現了競爭優勢的多節點轉化、多節點盈利，并成功探索出管理咨詢、基建技改、技術服務、生產承包、整體托管及股權合作或收購為主的"５＋１"合作模式，實現了對優質資源的占有和儲備。
問：什么是"５＋１"合作模式，如何實現對優質資源的占有和儲備？
卜昌森：一是管理咨詢。以咨詢顧問方式提供生產診斷評估，提供系統改進、效率提升的綜合解決方案。２０１２年，我們通過管理咨詢方式，對蒙古能源公司的胡碩圖礦井進行了全面評價，得到了對方認可，掘到境外礦產資源開發的"第一桶金"。
二是基建技改。依托勘探、設計、建設綜合能力，承攬礦井選址、系統設計、地面設施建設、立井施工與裝備、大型機電安裝等施工項目。在山西長治縣托管的振興煤礦，我們充分發揮設計、施工、安裝專業技術優勢，從地面皮帶走廊至篩分車間設計變更、土建和鋼構施工到主井皮帶、主通風機、綜采工作面成套設備安裝以及單軌吊產品提供與安裝，全部由山東礦管集團專業化公司承擔，得到了礦方的高度評價，為深入合作奠定了基礎。從目前合作的項目來看，基建技改工程的實施往往是建立互信、深化合作的第一步。
三是技術服務。著眼礦井生產系統的關鍵技術環節提供專業服務，以工作面支架安撤、綜掘機維護維修、工作面防火防治水、沖擊地壓防治、瓦斯監測抽排、采煤技術指導、生產系統組建等業務為主。例如，通過對大傾角"三軟"采煤的長期實踐，掌握了"鋪聯網、淺截深、控采高、順坡度"的成熟技術，為山西、內蒙古多家煤礦提供了采煤技術指導；２０１０年以來，與金融租賃融資企業合作，為煤礦綜采工作面三機配套設計方案２０余次，累計銷售各類設備２．１５億元。
四是生產承包。根據合作方需求，直接組織骨干生產隊伍，實行采面承包，提高生產效率和煤炭產量，通過為礦方創造超額價值賺取利潤。例如，在新疆墩闊坦煤礦由我方投入綜采、綜掘設備，自托管以來共出煤１２１萬噸，實現利潤１１６８萬元；甘肅華星煤礦由我方承包四個采面生產，首采面２０１３年１－８月份累計出煤４７萬噸，實現利潤６６７萬元。
五是整體托管。全面接管煤礦管理層、生產技術科室和關鍵崗位，承擔礦井運營主體管理責任，礦方只負責煤炭銷售，以最大限度地推行科學化開采、標準化作業，提升煤礦運營水平。特別值得一提的是，我們成功促成了與山西古交煤焦集團的合作，全面托管其權屬５家煤礦，全權負責其集團層面的管理運營，并將逐步探討參股、反托管等合作方式。這一合作模式，首次實現了從承包采面、托管礦井到托管整個煤炭集團的新突破。目前，我們已完成其集團管理層的組建，并正常運轉，順利進駐其所屬年產９０萬噸的白家溝煤礦、年產４５萬噸的金之中煤礦、年產６０萬噸的平定窯煤礦。山東能源盛泉礦業、華泰礦業分別獨立托管運營古交煤焦集團下屬的星星煤礦、金之中煤礦和玉峁煤礦，吸納轉移勞動力９００余人，為老區礦井減人提效提供了項目載體。
通過以上五種合作方式，循序漸進、由淺入深，在摸清項目真實狀況和運營前景的基礎上，繼而采取第六種合作方式，爭取礦井股權合作或收購，實現對優質資源的真正占有和儲備，也在某種意義上實現了由"保姆"到"管家"再到"主人"的華麗轉變。２０１２年，我們在全面托管的基礎上，成功收購山西萬鑫安平煤礦４０％股權。
問：山東能源在推動由"產品輸出"向"技術輸出"轉型方面，"十二五"期間有何規劃？
卜昌森："十二五"期間，僅是山東礦管集團就確定了"五年百億"的發展目標，力爭"十二五"末整合各類礦井２０個，煤炭年產能力達３０００萬噸，實現銷售收入１００億元、利潤８億元。
為了實現這個目標，下一步，我們將圍繞打造礦井"生產技術解決方案服務商"和提供"管家式集成服務"的總體要求，緊緊抓住生產服務業發展的歷史機遇，抓住當前行業"空窗期"，努力培育核心競爭力、提高市場辨識度、延伸發展領域、增強市場話語權，以時間換空間，以服務拓市場，在商業模式創新、全面預算管理、全面對標管理、全員績效考核、內部市場化等重點環節實現新突破，在施工生產效率、專業化服務能力、項目運營質量、資本運作水平等重點方面實現新進展，促進核心競爭力的全面提升，打造礦業生產性服務業產業集群，實現由輸出產品向輸出技術的轉變，鞏固礦業生產服務行業"先行者"的地位，做中國煤炭行業的施倫貝謝。
山東能源集團每年安全投入都在２０億元以上。圖為集團總部調度中心。
