?    在海爾的企業文化展示廳里，有一把錘子讓看過的人過目不忘。每一位剛剛進入海爾的大學生，都會去聆聽老員工關于23年前張瑞敏砸冰箱的故事：一名30多歲的新廠長，敢于把相當于全廠職工兩年工資的冰箱砸成廢鐵，如果沒有一種改革的勇氣，沒有一種置之死地而后生的魄力，在當時的情況下，談何容易。但這一錘砸出了員工的質量意識，砸出了“有缺陷產品就是廢品”的質量理念，砸出了客戶心中的一個世界品牌——— 海爾。談起海爾伴隨著中國改革開放進程的每一步，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏感慨頗多……

一錘給質量“定音”

    張瑞敏說，海爾的創業，是從1984年開始的，當時是一個800多人、資不抵債的街道小工廠。他剛到企業的時候，借錢發工資差不多有半年的時間，隨著企業慢慢好轉，開始生產一些產品，市場也比較好。但是這個企業過去生產過很多產品，比如說洗衣機、電動葫蘆，都是因為質量問題最后被迫停產。

    當時冰箱市場很好，有人形容“用紙糊個冰箱都能賣出去”。而且當時還規定了一等品、二等品、三等品、等外品，甚至還有內部處理品。換句話說，當時有政策，所有的產品都有出路。因此，對質量就無所謂了，反正生產出來都能賣出去。

    張瑞敏說，有一次用戶在投訴信中說，他們的產品有質量問題。當時在倉庫里有400臺冰箱，他們全部檢查了一遍，發現其中有76臺冰箱有各種各樣的問題。這76臺冰箱怎么辦？那時一名員工一個月的工資也就四五十元錢，而一臺冰箱當時要上千元，所以大家說攢一年工資也攢不出一臺冰箱來，能不能內部處理給員工？張瑞敏說，如果今天處理了76臺，將來可能會出760臺，最后的決定是砸掉這76臺冰箱。

“中國造”超越師傅

    1985年，張瑞敏掄起大錘一砸，讓海爾的質量開始出現大的飛躍。1991年，海爾第一次向“師傅”德國出口冰箱。當時，德國海關和商品檢驗局都不相信中國產品，8000臺海爾冰箱硬是進不了德國。沒辦法，海爾請檢驗官把德國市場上所有品牌的冰箱和海爾冰箱都揭去商標，放在一起檢驗。檢驗結果表明，海爾冰箱獲得的“+”最多，甚至比海爾的老師利勃海爾還多幾個“+”。這一下，德國人服氣了，紛紛訂貨。

    不久，又碰上德國檢測機構對市場上的冰箱進行質量檢測，海爾5個項目共拿了8個“+”，排在第一位。事實證明，“中國造”完全可以和“德國造”甚至“日本造”、“美國造”一比高低。

    目前海爾產品遍及世界100多個國家和地區，其中，大部分產品在歐美地區銷售。更重要的是，它的售價和國際名牌價格一樣，是絕不便宜的。但走出去的路并不平坦，就拿在美國設廠來說，海爾產品在一個連鎖店銷售額增長非常快，美國其他家電制造商立即就找到連鎖店，稱要么連鎖店把海爾產品退出，要么他們從連鎖店退出。競爭的殘酷程度甚至可以用慘烈來形容。

融通東西管理文化

    海爾最早提出了“日事日畢，日清日高”的管理理念，也曾經在國內的企業管理界引起強烈關注。

    張瑞敏介紹說，改革開放初期，中國原來沒有自己的管理思想、管理模式，因為市場經濟怎么管大家都沒有經驗，海爾一開始完全學習日本企業的管理經驗。當時就是一條：學習日本的團隊精神。因為當時大家就像一盤散沙，來不來無所謂，干好干壞也無所謂。所以他們以班組為單位，并起名“自主管理班組”，讓大家主動把工作做好。這對當時推動企業管理起到很大的作用。后來海爾又學習了美國的管理經驗，像GE(通用電器)的韋爾奇。因為韋爾奇很重要的一個觀點是要不斷變革，不斷改造大家的思想，為了打造一個平臺，讓每一個人都有一個創新的思想和創新的思路。

    所以海爾的管理經驗等于是有點兼收并蓄，有日本的，也有美國的，甚至也學習一些韓國的。但最后一定要結合中國的文化，結合企業的實際情況。所以有人說，海爾的管理有點四不像，實際只要有用的，他們都拿過去，結合自己的情況進行改造，量身定做。

向資本市場“要錢”

    1992年鄧小平“南巡”以后，中國經濟發展速度很快，海爾開始搞現代工業園區。張瑞敏說，海爾建設工業園，向資本市場融資，是借了改革開放的東風。

    張瑞敏說，鄧小平同志1992年1月發表“南巡”講話后，當時他覺得肯定是一個發展的機遇，但是具體后面有什么政策還不知道。所以海爾就想在青島市找一塊地，發展一個工業園，就找到這個地方(308國道和海爾路交會處)。當時這個工業園是中國最大的工業園，因為中央要求緊縮，沒有人去干，我們認為是一個信號，就開始干。“當時海爾遇到第一個問題是資金缺口非常大，僅能拿出8000萬元資金，但這個工業園需要15億。找銀行貸款，銀行說你拿什么抵押？沒有人敢貸款。正在這時，上海的資本市場啟動了，也就是說如果沒有‘南巡’講話，上海資本市場不可能對中國的企業開放。我們抓住這個機會，使我們原有的企業在上海上市，上市之后就有很多的資金。這時銀行都找上門來，因為上市籌集來很多資金，銀行又給很多貸款，這個工業園就建起來了。”

四個臺階實現飛躍

    海爾從1984年創業到現在已經走過了20多年的歷史，張瑞敏說，伴著改革開放的進程，到今天海爾通過四個臺階實現了飛躍。

    1984年到1991年是第一個階段，叫做名牌戰略階段，是抓住改革開放的機遇，在這之前無法到國外，也無法引進先進的技術。但是1984年可以這樣做，海爾引進了國外先進的技術、設備，加上海爾最早提出的抓質量管理，到1988年獲得了中國冰箱史上的第一塊質量金牌。

    從1991年到1998年，這7年是海爾的多元化戰略階段，海爾差不多兼并了18個企業，這18個企業都成功了。原因有兩條：第一改革開放之前不可以去購并，特別是跨所有制，跨行業，根本做不到，海爾借改革開放的東風兼并了18個企業；第二條是海爾把先進的管理模式運用到18個企業中去，使18個企業全部扭虧為盈，而且一直到今天發展都很好。

    從1998年到2005年是國際化戰略階段。海爾叫做“走出去、走進去、走上去”。走出去相當于把產品賣到海外市場；走進去不但是能進入國外主流的銷售渠道，而且要成主流銷售產品；走上去就是海爾要在海外創出一個名牌。

    從2005年開始，海爾進入第四個階段，也就是全球化戰略階段。這是根據現在的形勢，也是響應中央的戰略部署。現在已進入信息時代，世界已變成一個“地球村”，“我們在這個階段要做的就是質的改變。以前我們是把產品賣到海外，現在變成要打造一個全球的網絡，包括全球的物流網絡，全球的資金流網絡。這樣做可以使這個企業，成為全球化、國際化的大企業。”

本報記者 楊冰

■人物檔案

張瑞敏

    張瑞敏，男，漢族，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現任海爾集團董事局主席兼首席執行官。

    1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰略”，帶領員工創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。20多年來，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為2007年全球營業額1180億元的中國家電第一品牌。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。

品牌來自用戶體驗

□張瑞敏

    品牌到底意味著什么？有的企業對品牌的理解就是商標，有的理解就是廣告和知名度，還有人認為是產品和服務的有形或無形的體現。我覺得，這些理解都對，但都沒有抓住品牌的真諦。

    最近，我們的一位老用戶把自己使用了20年的一臺海爾冰箱，捐贈給海爾科技館做紀念。用戶的話讓我對品牌的含義有了更新的認識———“家有海爾，享受生活”。用戶的這一體驗不就是我們對品牌的追求嗎？不是質量，也不是技術，更不是外觀……一切有形的東西都會煙消云散，但滿足的體驗、幸福的記憶卻歷久彌新。

    最近，美國蘋果公司iPhone產品的上市讓全球年輕人為之瘋狂。iPhone是創新嗎？當然是，但并沒有任何了不起的創新。PDA+MP3，是國產手機早就應用的功能組合，但蘋果就是將這些司空見慣的東西做成了非凡的創舉。

    蘋果憑什么？不是某一項功能的勝出，也不是硬件的卓越。關鍵是它實現了手機方寸之間的用戶體驗，每一個細節都設計得讓操作者感動。

    海爾一貫堅持的“市場設計產品”的思路就是為了滿足用戶體驗的升級。我們為美國市場設計的法式對開門大冰箱被美國當地媒體形容為“非凡的產品”。“非凡”之處不是因為什么高科技，而是用戶對“能放得下整只火雞”的抽屜感到滿意。

    技術固然重要，但它是手段，不是目的。目的只有一個：美好的體驗，永恒的記憶。

[編輯: 阿亮]